Хотите получить предложение для участия в RESTO ONLINE EXPO?
Заполните форму ниже, и мы свяжемся с Вами
Анкета регистрации RESTO ONLINE EXPO 2024
Заполните форму ниже для регистрации на выставку
Resto Expo 2019/Осень/Marketing Story
Зачем вам маркетинг? Ошибки, которые можно было избежать
В Европе и Америке питаются вне дома около 70% потребителей, в то время как в России 18%. При этом для российского потребителя поход в ресторан – это не столько вопрос «про еду», сколько возможность решить деловые вопросы, пообщаться, отдохнуть. Именно поэтому во многих отечественных ресторанах караоке дает до 30% валовой выручки.
Разумеется, эти особенности влияют на используемые маркетинговые инструменты. Другой важный фактор – изменение работающих инструментов с течением времени.
Разумеется, эти особенности влияют на используемые маркетинговые инструменты. Другой важный фактор – изменение работающих инструментов с течением времени.
Инна Щепетова
Владелец агентства Marketing Story. Занимается ресторанным бизнесом 15 лет, открывает рестораны по всей России и за рубежом. Преподает в Кулинарной школе и школе ресторанного менеджмента Novikov School. Автор книги «Учебник ресторатора».
1. Факторы, влияющие на маркетинговые инструменты
Маркетинг сейчас сильно отличается о того, который был семь лет назад. Тогда мы размещали баннер на Мичуринском проспекте, и это обеспечивало нашему ресторану «Ив. Дурдинъ» (самый первый и самый большой пивной ресторан в Москве) полную посадку. В ресторане, кстати, 1200 посадочных мест.
«После кризиса 2014 года и одновременно с ростом возможностей таргетированной рекламы инструментарии поменялись. Мы стали заимствовать какие-то инструменты у ритейла, ритейл у нас. Классический набор конструкций по усилению и продвижению бренда перестал работать. Наступило время мелкодисперсного маркетинга».
«После кризиса 2014 года и одновременно с ростом возможностей таргетированной рекламы инструментарии поменялись. Мы стали заимствовать какие-то инструменты у ритейла, ритейл у нас. Классический набор конструкций по усилению и продвижению бренда перестал работать. Наступило время мелкодисперсного маркетинга».
2. Запуск нового или перезапуск работающего проекта: этапы работы
- 12.1. Анализ конкурентов.Мы сравниваем рестораны по маркетинговой активности. Например, как они формулируют свою концепцию, есть ли у них бизнес-ланчи и сколько они стоят; наличие ивентов, программы лояльности, стоимость маркерных блюд и др.
Маркерные блюда – блюда, которые есть практически во всех ресторанах, вне зависимости от концепции (Мохито, капучино, салат «Цезарь» и др.) В зависимости от цен на маркерные блюда потребитель относит ресторан к тому или иному сегменту. - 22.2. Анализ мировых трендов.Нам важно предложить такую концепцию, которая немного опередит рынок. По нашим наблюдениям, задача современного маркетинга ресторанного бизнеса - сделать такой проект, который бы менее всего нуждался в продвижении.
- 32.3. Анализ экономик и объектаДля получения детальной картины мы анализируем чеки: продажи по дням недели а также по часам в течение дня. Обращаем внимание на пропорции продаж внутри продуктового портфеля, анализируем продажи алкогольных и безалкогольных напитков. Отдельно рассматриваем каждую товарную группу: супы, десерты, салаты и др.
«Очень многое о ваших гостях скажет, к примеру, группа «Крепкие напитки». К примеру, в одном ресторане, который мы консультировали, лучше всего продавалась самая недорогая по стоимости водка. Аналогично обстояло дело с группой «Горячие закуски». Вывод: такие гости готовы ходить в ресторан, но продуктовая корзина его уменьшается».
На основании полученной информации мы готовим аналитическую записку. - 42.4. Аналитическая записка с рекомендациями.
- 52.5. Усиление концепции в разрезе маркетинг-микса 7P: product, placе promotion, price, people, process, physical evidence.Концепция «7-Р» относится не только к маркетингу. Более подробно об этом в моей книге «Учебник ресторатора» а также в книге российского маркетолога Якова Пака «Книга о вкусном и полезном ресторанном маркетинге».
- 62.6. Экономическая модель объектаНа основании анализа чеков мы делаем выводы о гостях. Если у вас платежеспособный гость, то надо сформировать продукт для него таким образом, чтобы он смог оставить свои деньги у вас. Просто повысить средний чек – это докризисная стратегия. Предложите новые услуги. К примеру, сделайте караоке, но не забудьте о зонировании. Либо введите живую музыку, а не только диджейские сеты. Кстати, на вокал идут еще больше посетителей.
«В ресторане, в котором мы увидели по чекам преобладание более дешевых вторых блюд и алкогольных напитков, мы ушли в сегмент среднего чека: 2-2,5 тысячи рублей максимум. В состав чека вошли две позиции с кухни и одна позиция алкогольная». - 72.7. Стартовая промо-кампания.В первую очередь, она рассчитана на локальную аудиторию.
3. Оставлять ли «старую» команду при перезапуске объекта?
Расскажу один кейс (с согласия владельца ресторана).
Два года назад ко мне обратился собственник действующего объекта. В ресторане было три этажа: цокольный – караоке, первый этаж – посадка гостей, третий этаж – арт-пространство (картины молодых художников, дегустация напитков и др). Концепция оказалась убыточной.
Владелец закрыл ресторан на ремонт, сохранив зарплату действующей команде. Три месяца они перестраивали объект, поменяли обстановку, затем пригласили меня в качестве консультанта. Задача: сделать правильную концепцию и найти управляющего, чтобы проект «выстрелил» после обновления.
На основании конкурентного исследования мы усилили все факторы: персонал, цены, меню. Написали план продвижения и стартовую промо-кампанию.
Во время презентации новой модели возникли разногласия с шеф-поваром относительно нового меню. К примеру, в новой концепции ресторана появились хлебобулочные изделия, следовательно, необходим был кондитер.
И это лишь один пример того, что «старая» команда работает по привычной модели. Только благодаря тому, что мы поставили свою управляющую, она смогла перестроить все бизнес-процессы.
Вывод: я не рекомендую перезапускать ресторан со старой командой, поскольку много энергии и времени будет уходить на решение внутренних вопросов и преодоление инерции. Из кризиса надо выходить обновленным.
Два года назад ко мне обратился собственник действующего объекта. В ресторане было три этажа: цокольный – караоке, первый этаж – посадка гостей, третий этаж – арт-пространство (картины молодых художников, дегустация напитков и др). Концепция оказалась убыточной.
Владелец закрыл ресторан на ремонт, сохранив зарплату действующей команде. Три месяца они перестраивали объект, поменяли обстановку, затем пригласили меня в качестве консультанта. Задача: сделать правильную концепцию и найти управляющего, чтобы проект «выстрелил» после обновления.
На основании конкурентного исследования мы усилили все факторы: персонал, цены, меню. Написали план продвижения и стартовую промо-кампанию.
Во время презентации новой модели возникли разногласия с шеф-поваром относительно нового меню. К примеру, в новой концепции ресторана появились хлебобулочные изделия, следовательно, необходим был кондитер.
И это лишь один пример того, что «старая» команда работает по привычной модели. Только благодаря тому, что мы поставили свою управляющую, она смогла перестроить все бизнес-процессы.
Вывод: я не рекомендую перезапускать ресторан со старой командой, поскольку много энергии и времени будет уходить на решение внутренних вопросов и преодоление инерции. Из кризиса надо выходить обновленным.
4. «Нет ответственности – нет мнения»
На мой взгляд, очень важно прислушиваться в первую очередь к тем, чей доход зависит не только от фиксированного оклада, но также от надбавок за KPI.
В данном случае это в первую очередь управляющий ресторана. Иногда встречаю позицию собственников, что управляющий – это исполнитель. Я считаю, что это не так. Управляющий – это полноценный маркетинговый инструментарий, который принимает управленческие решения. Утром он работает с back-office (общение с поставщиками, сотрудниками и др), вечером он на front-office (общение с гостями).
В случае неверной стратегии управляющий лишается KPI.
Возьмем другую важную позицию: шеф-повар. Как правило, у него хороший фиксированный оклад. Логично, что он не потеряет в деньгах в случае неверно выбранной стратегии по меню.
Следовательно, если необходимость изменений очевидна, а шеф-повар не готов к ним (мы сейчас говорим о его зоне ответственности), то вряд ли его мнение будет определяющим.
В данном случае это в первую очередь управляющий ресторана. Иногда встречаю позицию собственников, что управляющий – это исполнитель. Я считаю, что это не так. Управляющий – это полноценный маркетинговый инструментарий, который принимает управленческие решения. Утром он работает с back-office (общение с поставщиками, сотрудниками и др), вечером он на front-office (общение с гостями).
В случае неверной стратегии управляющий лишается KPI.
Возьмем другую важную позицию: шеф-повар. Как правило, у него хороший фиксированный оклад. Логично, что он не потеряет в деньгах в случае неверно выбранной стратегии по меню.
Следовательно, если необходимость изменений очевидна, а шеф-повар не готов к ним (мы сейчас говорим о его зоне ответственности), то вряд ли его мнение будет определяющим.